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企业培训定位的再思考:从培训到学习  

2015-09-30 14:13:39|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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企业学习能力速度和质量已逐渐成为提升企业的竞争力路径之一,在此类理念的不断刺激和推动下,很多目光长远的企业日益重视培训在企业发展过程中的促进作用,并不断加大在人才培养方面的投资,以期赢得未来的竞争。然而,企业在不惜巨金投入培训的同时,也出现了一些长期困扰的难题,如:企业在培训方面花了很多钱,但没有看到人员绩效提高,老板不满意;人力资源部费尽心力提供培训,员工缺乏兴趣,组织者吃力不讨好等等。如何破解这些难题,使企业培训工作更加有效?

  一、培训与学习的区别

  “培训”与“学习”两者之间有何区别呢?名称的改变实际上是定位的转变,是对培训工作主体的变更。显而易见,“培训”的主体是企业,员工在整个过程中是被动的,对所学的东西缺少选择权与决定权。在“培训”的思路下,企业为员工的成长背负了过多的责任,同时也一定程度上夸大了培训的作用,企业开设了相当多的无效课程,投入不小,效果却不佳。

  而“学习”强调的主体是员工,这样主动权就发生了转移,这是一个全新的定位。为什么强调员工为主体,而不是企业?这是因为应该为员工能力提升负责的,应该是员工本人,而不应该是企业。企业招聘一个员工进入岗位工作,是基于这个人已经具备了该岗位所要求的知识、技能,企业才提供其工作机会。在员工进入企业后,想要更好的发展,获得进一步提升,就应该主动的提高自身的能力,从而赢得更多的职业发展机会,这些显然都是员工自己的事情。以员工为主体的“学习”,企业的办学方针由“培训者”变成了“选拔者”,而选拔的重要标准就是员工的业绩,按照员工干的如何决定员工的升迁去留,业绩落后的员工要被淘汰出局,员工为获得达成绩效的能力,就要主动进行岗位课程的学习。

  通过“培训”到“学习”的转变,企业和员工在学习上各自的角色和责任边界得到了新的定位,企业由过去的苦口婆心的“保姆”,变成了以业绩为标准的“选拔者”,员工由于绩效和任职的牵引,必然会主动加强自身能力、增强学习的动力,由过去的“要我学”转变为“我要学”。双方关系得以界定与理顺,目前企业“培训”存在的大多数问题会自然消弥,企业的“培训”工作才会更具成效。

  二、推动学习的基础

  实现员工由被动的“培训”到主动的“学习”过渡,企业首先需要在人才培养理念进行转变,其次要透过组织制度与资源平台加以保证,概括来讲就是要以任职资格为牵引,以E-learning自学平台为依托,通过“拉、推”两种力量强化员工的主体位置,激发员工主动学习的意识,为自身成长负责。为达到这一目标,企业应当进行以下两个基础性工作。

  第一,建立以任职资格为牵引的企业课程体系。企业不是大学,是以实现赢利为目的的功利性组织,因此每门课程都要对企业的绩效的提升或长远发展产生促进作用,课程应根据“职位的任职资格”为原则进行设立,所有课程都要有明确的能力提高目标,从而保证课程设置的必要性。以任职资格为牵引,去除不产生价值的课程,保留任职资格所要求的课程,这样员工的学习不再是无目的漫灌,而是“干什么学什么”、“用什么学什么”一方面使员工有了明确的学习路标,增强了主动学习岗位知识技能的动力;同时也使企业的课程体系趋于合理,保证了课程在传播过程中的价值创造。

  员工获得的培训学分由人力资源部备案,作为任职资格评定和人才选拔的必要条件。人力资源部每年制定专门的任职资格学习计划,并将其纳入公司整体年度学习计划中。

  通过任职资格牵引培养员工的自主学习、终生学习的意识,从而提高员工的任职能力和岗位绩效,使员工由过去的“被培训”,转变为主动的“学习”。

  第二,建立以个性化E-learning学习系统为依托的员工自学平台。根据任职课程体系,构建企业自身个性化的E-learning网络学习系统,是支撑员工自主学习的理想平台,学习平台的意义在于提供员工充分的学习资源。

  企业可以采取的培训方式可以说多种多样,如集中面授、导师制、行动学习等等,这些方式具有不同的特点和优势。随着社会信息化程度的不断提高,E-learning作为近年来新兴的学习方式,因其学习的便捷、低成本、不受时空限制等特点,已经被越来越多的企业所认识和采纳。目前E- learning推广过程中存在的最大问题是,多数企业采用的E-learning学习系统的系列课程均是购买自外部培训机构,如北大光华、聚成等,从众多企业使用的实际效果看,这种面对所有客户都千篇一律的视频课程,内容局限在一般的管理思维、管理技能、个人素养的范畴,由于无法解决企业具体岗位的工作问题和知识传承,距员工的真实学习需求相距太远,所能够提供给企业的价值相当有限,而最能够为企业提供价值的课程是任职技能、岗位知识、企业文化宣导等课程被屏蔽和忽略了,而这些内部课程只能由企业自己开发,外部培训机构是无法提供的。所以,企业有必要根据自身岗位要求,建立个性化E-learning学习系统,填充企业自己开发的课程,真正发挥E-learning的优势。A 公司自建的E-learning学习系统“助理工程师”学习模块,其中“企业文化”与“专业技能”课程均为内部开发,“通用能力”课程可以适当外购。以此模式建立“工程师”、“高级工程师”的整个研发学习模块,并推广至营销、生产、管理等职类,这样就构建起了企业全部岗位任职资格的“学习地图”。员工依据目前的职类、职级,按照岗位任职要求,主动进行网上课程学习和考试,通过考试后则获得相应的学分。企业个性化的E-learning网络学习系统的建立,将成有效支撑员工的自主学习。另外,需要指出的是,E-learning系统本身由于缺乏与学员的互动性,所以课件形式要尽可能具有易读性,可以采取视频、三分屏、Weblecture的形式,通过影像、声音、PPT的等手段的融合,使学习界面更加友好。

  三、结论

  企业由传统的“培训”向“学习”转变,关键点在于要做好两方面的工作:一方面明确各岗位的任职标准和要求,同时提供给员工岗位相关的各种学习资源,由标准牵引员工主动学习;二是企业由过去大包大揽的“培训制”转变为人才的“选拔制”,加强绩效管理,以员工岗位业绩为标准强化考核与评价,驱动员工自主学习,提升任职能力和岗位绩效。

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